康盛CEO戴志康:被腾讯并购后我更忙了
2010/10/14 13:31:08

    如果以打网游来形容,创业期的康盛创想相当于游戏新玩家,需要耗费时间和精力努力练级,让自己活着并不断成长;现在,被腾讯收购后,康盛创想就会拥有一些特权、道具供自己支配,所以游戏有了新的玩法,但是如何把这些“道具”使用好却依然值得探究。
    我并不担心因为康盛创想被腾讯收购后客户因为怕被腾讯“窥探”而转投竞争对手。其实康盛创想的客户群跟腾讯业务并没有太多的冲突。腾讯业务线很多,也很强大,但有些业务是腾讯做不了的。互联网的垂直细分领域主要是中小站长的天下,它们跟腾讯是很好的互补。我们要创造一个良好的生态系统,帮助中小站长。这个生态系统里永远会有老虎吃狼,狼吃羊,谁也不会取代谁。当然,市场里不可避免的现象是有的客户会选择“可口可乐”,有的会选“百事可乐”,我们的客户可能会转投竞争对手,但我们不会为了极少数不喜欢我们的用户而去做改变,根据我们的监测,宣布被腾讯并购的消息后我们的客户明显增多了。
公司被收购了,员工肯定会有不同的想法,这是必然的。大部分康盛创想员工的想法是,公司合并后,公司业务被插上了一双翅膀,开始腾飞,这是好的方面。
 
康盛创想创始人 戴志康 摄影:李冰
康盛创想肯定有部分员工会有这样的想法,我们原来是个比较草根的互联网公司,卖给腾讯后,我们也是大公司的人了。我们会加强员工教育和引导。现在康盛创想有了新的身份,对员工也有新的能力要求。其实我不太相信学历高或者出身好能力就怎么样。最后大家是用实际的业绩来说话的。互联网是一个发展很快的领域,前些年在IT行业一个月挣6000元相当不错了,而在互联网行业现在很平常。如果康盛创想的员工创造了比较大的价值,公司成长的潜力也不错,那么他们的收入不会少,我想他们都会看到这些实实在在的东西。
让大部分员工感觉“不爽”的是,业务操作流程原来只有3个环节,现在可能变成5个。例如设计个页面,原来是设计师做完,项目经理审核,最后修改完毕即可。而被腾讯收购后,需要先讨论出个规范,比如页面要用多大号的字,然后设计师按照规范来进行设计。这些规范根据不同的项目跟腾讯方面讨论决定。
至于收购后康盛创想员工薪水的变动状况,根据跟腾讯签订的协议是不能向外透露的,但从长期收益来讲,员工的短期、中期和长期收入应该是越来越好的。作为一个互联网公司,原来康盛创想就有期权的激励机制,被腾讯收购后,20%~30%的员工也会有现金加期权的收益。
从我个人角度来讲,康盛创想被并购后,并没有很明显的从“老板”变成“打工者”的感觉。腾讯的氛围很民主,不管什么级别的人,在交流的时候都很注意聆听市场、用户的问题。目前,一家一万多人的公司,如果每200人(康盛创想有200名员工)都划成一个组织,那么就是50多个这样的组织。腾讯一个部门的收入规模可能比外面中等规模的公司都大。当我们成为腾讯的五十分之一的时候,有很多不一样的心理感受,——我们原来是一条小河,流淌的时候,周围都是我自己,而当进入腾讯后,发现是无数条小河汇聚到大海里。
现在,我也需要定期向腾讯某一领导汇报,不过汇报的形式主要还是以交流为主。我的上司需要更多地了解康盛创想的业务,而我也要更多地了解腾讯的文化和管理体系。其实我在一些大学做演讲时提过,并不是说成立一个公司或者在名片上印上CEO的职位就是一个创业者。创业者更多是选择了一种生活方式,是用创造性的心态去实现其愿景,这种过程在一个大公司和在一个小公司里的差异并不大。
康盛创想的团队比较特殊,我们很早就设定了一个商业计划:要打造一个服务于中小站长的生态系统。老实说,在被腾讯并购前,康盛创想

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